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巩固机构改革成果 推进国家治理体系和治理能力现代化
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2019 年 07 月 08 日 星期 放大 缩小 默认 

重庆钢铁产销两旺

    七月二日,重庆钢铁长材厂高线生产线末端,工作人员正在清点产品。首席记者 谢智强 摄

  (上接1版)

  吕峰介绍,每个月财务部门都会把所有产品的市场盈利进行排序,然后优先安排盈利能力高的产品生产,柔性动态调整产线的配置。目前,重庆钢铁已建立起完善的产供销联动调整机制,保证了市场效益最大化。

  管理变革

  激发企业活力、员工动力

  曾多年亏损的重钢,如今实现了满产满销,效率大幅提升,成本显著降低,这不仅来自于科学、有效的市场策略,也来自于企业在内部推动的管理变革。

  “2015-2016年间,我的收入每月只有两三千元,现在可以拿到近万元,当然干劲足了。”在重庆钢铁长材厂任作业长的程超说,2018年以来,企业实施了薪酬改革和员工激励机制,现在工人们的收入普遍涨了一大截,工作积极性更高。

  在司法重整前,重钢员工实施档案工资制,基本工资根据年限、管理幅度来增加,但总体而言增加幅度很小;奖金方面也缺乏统一的标准化分配体系,大家对劳动投入和收入增长间的关系没有明确预期。

  而现在,无论是员工工资还是奖金,都有更完善的分配体系,公司、厂里、作业区各层级完成业绩、降本增效的情况,都有具体的指标评价。

  吕峰介绍,重钢如今的工作岗位,完全按照岗位价值来设置,与之相配套的则是岗位职务序列体系和薪酬体系,真正实现了按劳、按效益分配。

  为进一步激发员工活力,重钢还结合企业扁平化管理和生产组织优化,推行了被称为“赛马机制”的全员竞聘。每个参加岗位竞聘的人员都至少面对5个评委的考核,所有过程公开公平公正。

  2018年,重钢全年共发布竞聘岗位218个,参与竞聘399人。程超也在那时主动竞聘作业长岗位。同时,企业原74名厂部管理人员精简为60名,原419名科级管理人员精简为162名室主任。一年来,绝大多数获聘者都表现出与岗位相匹配的能力,也获得了相应的薪酬待遇。

  此外,在企业年度利润目标实现之后,重钢还出台相应奖励机制,提取利润总额的一定比例,通过员工持股计划和优秀员工/管理者现金激励的方式,让广大员工共同分享企业发展成果。

  通过切实推进一系列管理变革措施,2018年,重钢在岗员工月均收入同比增长26%,基层员工增长30%。员工获得感、幸福感大大增强,企业焕发出蓬勃的内生动力。

  智能化改造

  未来将实现“一键炼钢”

  如今,重庆钢铁无论产量规模还是利润水平,均创下搬迁建厂以来的新高。但李永祥认为,重庆钢铁要实现真正可持续、高质量发展,依然任重道远,“我们近期的主要目标是打牢基础、完善体系、提升能力,追赶行业60分位水平。”

  目前,重钢正按照轻重缓急,对一些事关质量、安全的工艺环节和关键领域加大投入,加大信息化、数字化改造力度。

  7月2日,重庆钢铁炼钢厂连铸一车间,一台工业机器人正不停地向结晶器内添加保护渣,整个过程中,机器人不断变化位置,确保保护渣能够均匀、准确地添加。

  炼钢厂党委书记李顺成介绍,过去,添加保护渣主要由人工来完成,环境温度高,连续长时间作业,工人难免疲劳,且添加的分量和速度很难掌握均一,易对铸坯质量产生影响,还容易造成浪费。而采用机器人添加保护渣后,不但降低了劳动强度和成本,还提升了产品质量。

  在炼钢厂转炉控制室,记者看到,无论是转炉、挡烟门等大型设备的控制,还是氧气流量控制、测温取样等环节,均由工作人员通过控制室的鼠标、键盘或摇柄来完成。各项工艺参数和现场环境数据,全部实现智能监测。

  “2018年以来,我们在炼钢的部分环节逐步实现了数字化、智能化或形成了规划方案。”李顺成表示,该厂正在建立自动炼钢的数学模型,为接下来开展智能化改造做好准备。未来,该厂将实现“一键炼钢”。

  重庆钢铁长材厂也正在实施智能化改造。厂长王绍斌举例,过去,产品标牌焊挂都由人工完成,接下来将实现机器人焊挂,扩建棒材生产线,其生产线操作室将从传统生产线的7个操作室变为1个操作室。

  6月4日,重庆市政府与宝武钢铁集团签订战略合作框架协议:双方共同支持重庆钢铁转型及长远健康发展,共同推进中国宝武在重庆设立西南地区总部。

  在重庆市与宝武集团合作支撑下,重庆钢铁正积极进行智能化全线升级改造,建设自动化、数字化、模型化、可视化和集成化的智能制造体系,实现柔性生产组织、稳定产品质量、动态成本控制,打造西南区域智能示范工厂,以绿色制造、智能制造重塑现代钢厂新形象。

  记者手记》》

  多管齐下 才能实现“又混又改”

  白麟

  混改,是近年来很火的一个词。但仔细分析国内一些混改项目,会发现很多项目是“只混不改”,即只在资本层面做了混合,没有在治理结构、内部运行机制上进行改革。

  而重庆钢铁的混改,则提供了一个可资借鉴的案例——

  具有宝武集团背景的四源合基金是重庆钢铁实际控制人。除了资本层面的运作,它还直接参与重庆钢铁重整方案的设计,完成了债务重组,平衡了各方利益。其次,新的管理团队结合行业整合的大背景,为企业设计了未来的发展方向。同时,团队还对企业的经营机制、内部管理进行了成体系的管理变革。

  在整个过程中,新管理团队一直牢牢把握“市场导向”这一原则。比如,根据市场情况,重庆钢铁将销售重心从外部转回西南,以盈利能力为导向优化产品结构,通过倡导绩效机制激发员工活力……

  这样看来,重庆钢铁混改背后,一条极为重要的经验就是:混改不仅要靠金融手段,还要从产业和公司治理、管理等多角度提供解决方案。

  唯有如此,一个混改项目才能达到可持续和高质量发展的要求。

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